可持續性如何融入供應鏈治理

在面臨世界各地不斷涌現的地緣政治風險、COVID-19大流行開始至今所延伸的對于全球供應鏈的調整、氣候加速變化風險以及美國和歐洲為重新安置資產而增加的商業補貼等諸多因素導致越來越多的跨國企業進行轉型。這些公司正在轉變30年以來一直沿用的企業戰略，并重新考慮自己設施和相關供應鏈設施的采購和產品開發。

公司正在尋求將上述所有業務驅動因素優化為共同戰略，以加強客戶關系并降低業務風險。制定促進可持續性發展的方案是重新思考供應鏈的主要焦點，但要取得成功，可持續性不能作為一組獨立的因素進行管理。企業的最高管理層，包括CEO、CFO、CSO和CMO需要共同評估至少三個主要的、相互關聯的供應鏈問題：
1.實現更好管理和更高生產力的供應鏈的主要障礙是什么？2.龍頭企業如何升級供應鏈管理？3.這些業務審查中出現了哪些新的商機和戰略也可以推動可持續發展績效？

01加強供應鏈管理

許多零售商、食品生產商和汽車制造商類的大型公司確實擁有數以萬計的供應商為其業務提供原料、產品或服務。這些業務關系的數量和復雜性為追究供應商的責任甚至了解他們的身份或他們可以為更下游的商業客戶創造的商業風險造成了巨大的障礙。

一個相關的問題是跟蹤供應商績效。缺乏數據標準或通用信息技術平臺來調整供應鏈數據報告給各種規模的企業帶來挑戰。加劇這些挑戰需要從建立在最大規模經濟中獲得最佳財務回報的供應鏈模型過渡到適應最近地緣政治現實的更新模型，減少對單一供應商或國家的依賴用于基本材料或零件，并使供應鏈與歐盟和美國新出現的氣候報告和其他監管要求保持一致。

02供應鏈治理的舉措

四大供應鏈戰略正在形成。

首先是彈性，即公司及其供應商將成本、基礎設施瓶頸、政治糾紛和氣候變化對業務連續性的破壞降至最低的能力。雖然重新設計供應鏈會增加成本，但這一因素會被風險最小化的機會所抵消。

第二個新興的供應鏈戰略是區域化。正如TraneTechnologies集成供應鏈和運營服務高級副總裁Keith Sultana所描述的那樣，區域化越來越優先考慮將生產重新定位為更接近市場的目標，或者“在我們銷售的地方購買”。該戰略的預期結果是縮短全球供應鏈的長度，同時不放棄特定市場。換句話說，區域化是為了降低復雜性，同時優化機會以加快材料和貨物的流動、降低能源成本并與核心供應商建立更深層次的合作。

第三個新興戰略是供應鏈多元化，或通過有選擇地轉移業務來減少對單一來源供應商的過度依賴。例如，在接下來的十年里，半導體制造將從韓國擴展到美國（在2022年的CHIPS和科學法案的資助下），歐盟和其他市場。

第四個是通過客戶與供應商通信網絡的通用指標和平臺對數字數據系統進行投資，提高倉庫運營效率，優化物流（輪船、飛機、鐵路和卡車）正在創建供應鏈上下的實時電子數據交換。

03可持續性如何融入供應鏈治理

推進供應鏈管理可持續性的主要管理原則不是建立單獨的可持續性戰略或治理流程，而是將其嵌入領先公司正在采用的新興戰略中。幾類擴大業務發展和可持續供應鏈舉措說明了領先公司的做法：

治理：首席執行官及其董事會開始掌控治理流程，在該流程中，可持續性是公司業務目標和價值觀的核心。體現這種所有權的績效期望和透明報告貫穿于業務部門、工廠和供應鏈。業務目標和指標體現了環境、社會和治理(ESG)預期結果以及財務和其他結果。

專注于可持續產品：更具可持續性的產品的采購、產品設計、制造、分銷和消費越來越成為組織可持續性供應鏈實踐的視角。目前推進這一成果的一些最佳實踐包括：在更廣泛的循環業務流程承諾中應用特定產品生命周期分析(LCA)；在供應鏈的每一步都采用可回收包裝；就碳足跡、耗水量、化學品使用和廢物產生等問題提供更完整的信息。

與供應商一起設計更好的數據流：數字化數據系統應使客戶與其供應商之間的溝通更加頻繁，以促進共同創造創新機會并加速業務決策，并確保此類系統在與供應商相關且適當的水平上適應ESG報告。

追究供應商的責任：加強供應鏈績效的可持續性與其說是強制性的，不如說是對共同目標的承諾，進行業務審查以衡量進展，為較小的供應商提供技術支持或指導，以及確定未來對氣候和其他指標的承諾。如果按照這些步驟，供應商不能或不愿意跟上客戶需求的步伐，那么終止業務關系應該是預期的結果。

朝這個方向發展供應鏈的公司包括藝康、英特爾、精博電子、耐克、飛利浦電子、特靈、聯合利華和沃爾瑪。
更可持續的供應鏈治理的目標是以保護人類和關鍵地球資源的方式擴大相互的商業機會和降低企業風險。由于技術和公共政策的轉變，全球經濟的各個部門正在經歷許多轉型，大量和不斷增長的機會等待著那些調整供應鏈以提供體現可持續性的產品和服務的企業集群。越來越多的供應商越來越多地聽到這個信息，承認它的應用和價值，并尋求重新設計他們自己的供應鏈戰略。